Alle har en strategi, men jobber vi strategisk?

Alle som har hørt en b.bold-rådgiver snakke, vet at vi er veldig glad i begrepene ‘strategi’ og ‘strategisk’. Og det er med god grunn. I vårt arbeid med mange forskjellige organisasjoner over årene, har vi sett viktigheten av god strategisk jobbing når man skal løfte arbeidet. En strategisk tilnærming er minst like viktig som å ha riktig folk, tilstrekkelig ressurser og faglig dyktighet.

Ofte er det lett å tenke at strategi er noe man har, framfor noe man gjør.

Strategisk tenkning handler om å definere stegene for å nå en større målsetting, og samtidig identifisere hindringer på veien samt løpende løsninger. I en strategisk organisasjon har man alltid god oversikt over hvor langt man har kommet, hvor man skal og hva som kommer. Det er litt som å spille sjakk, der man er nødt til å planlegge og tenke noen steg frem gjennom hele spillet, justert etter motpartens valg. 

I et team som jobber strategisk ser man dynamiske og funksjonelle prosesser med gode utfall, kollegaer som trives med samarbeid og stoler på hverandre, og tydelige – men ikke for rigide – målsettinger som alle er klar over og strekker seg etter. Man er resultatfokusert framfor prosessfokusert eller problemfiksert, og klarer å prioritere tydelig. Dette fører til gode aktiviteter og sterkere resultater. 

Når en strategisk arbeidskultur ikke er til stede, er det dessverre også ofte lett å se. Oppgaver blir ofte ikke fullført på riktig tidspunkt, som har konsekvenser for andre i teamet. Det går ut over evnen til konstruktivt samarbeid, og det trekker ned motivasjonen til de som er mest drevne for å skape resultater. I et team som jobber mindre strategisk blir beslutninger tatt på et mer tilfeldig grunnlag heller enn med data som grunnlag. Arbeidet blir preget av kortsiktig tenkning, hvor det som haster trumfer det som er viktig – oppgaver som er en strategisk prioritet burde egentlig komme først. 

Kanskje kjenner du igjen det vi kaller for ‘strategi-allergi’? De som trives med å jobbe som de alltid har jobbet, helst alene og helst med mulighet til å drive med det de selv definerer som viktig til enhver tid. Man lager kanskje en strategi sammen, men så fort selve strategiprosessen er over, går alle tilbake det kjente. Det blir vanskelig for en leder å være pådriver for vekst og forbedringer hvis ikke hen greier å endre denne kulturen. 

Samtidig er det lederen selv som har hovedansvaret for å skape en strategisk kultur, og over tid kan ikke lederen skylde på sine folk. Lederen må sørge for at strategien kommer med tydelige felles mål og rammer, at disse er godt forankret og en del av hverdagen, slik at alle forstår retningen og sin rolle i det. En god leder gir løpende tilbakemeldinger både direkte og til teamet sammen. Folk kjenner de definerte indikatorene på at man lykkes og kan måle innsatsen sin selv. De får god støtte og hjelp til å lykkes. Det er lederen som må tenke på trender og eksterne faktorer som kan både gi muligheter eller hindre målsettinger, og formidle dette til alle involverte. Lederen må sørge for at alle har det de trenger av verktøy, ressurser, kompetanse og prosesstøtte til enhver tid, som bidrar til økt profesjonell selvtillit for alle.

“Ekte” strategiske team jobber ofte tett sammen for å sikre jevne overganger fra varme kontakter til nye støttespillere, gaver og medlemmer. Det betyr at man føler et felles ansvar. Man feirer suksess som et team, og tar konsekvenser av nederlag sammen også. Strategi er ikke noe man blir ferdig med, men noe som lever og utvikler seg over tid, og etter hvert blir en del av arbeidskulturen.

Det er blitt en klisjé å påpeke at ‘kultur spiser strategi for frokost’, men vi gjentar det likevel. 

Når vi nå har definert problemstillingen bedre, kan vi se nærmere på hvilke konstruktive grep som vi kan ta for å bygge en strategisk kultur! 

Les ‘Bygg en strategisk kultur’